Was das Leben sinnvoll macht: Bedürfnisse achten – Werte schätzen Teil 6Werte- 1)
Was sind Werte?
Über diese Frage streiten sich die Philosophen seit Jahrhunderten. Aber vielleicht hilft folgender Zugang: Werte spielen bei unseren Handlungen eine entscheidende Rolle. Dazu ein einfaches Beispiel aus dem Alltag: Wer gerne Marmelade statt Käse auf sein Brot schmiert, der scheint Marmelade den Vorzug zu geben – für diese Person hat Marmelade auf dem Brot mehr Wert als Käse. Werte können also, so auch Graham Haydon, Professor am Fachbereich für Erziehungswissenschaft der Universität London, in starkem Maße beeinflussen, was wir tun bzw. welchen Handlungen wir den Vorzug geben. Sie können, wenn sie auf Gebote zielen, zu Handlungen verleiten (etwa zum Helfen), oder wenn sie auf Verbote zielen, Handlungen verhindern (etwa jemanden nicht zu schädigen).
Natürlich haben die Philosophen diese Frage viel ausführlicher behandelt. Sie unterscheiden beispielsweise zwischen intrinsischen Werten und extrinsischen Werten, also zwischen der Frage, ob das, was ich als wertvoll erachte, „für sich genommen“ wertvoll ist, oder wertvoll, weil es „zu etwas nütze ist“, also zu einem noch wertvollerem Ziel verhilft. Für intrinsische Werte halten die meisten Menschen solche Werte wie Freiheit, Gleichheit oder Gerechtigkeit. In diesem Fall ergibt es schlicht keinen Sinn, zu fragen, warum etwas bspw. gerecht sein soll.
In der Wirtschaft gibt es ebenfalls den Begriff „Wert“, sogar mit einer ähnlichen Bedeutung. Etwas ist genau dann wertvoll, wenn viele Menschen danach streben, es zu besitzen. Ökonomisch muss ein Mangel vorliegen, damit etwas von Vielen als wertvoll erachtet wird. Diamanten bspw. sind deshalb wertvoll, weil sie so selten sind (und weil sie in den Augen vieler Menschen schön anzusehen sind). Man sollte hinzufügen, dass in der Ökonomie die Rahmenbedingungen entscheidend sind: In einer Wüste ist nichts wertvoller als Wasser. Im Regenwald jedoch hat Wasser keinen großen Wert. Materielle Güter können an Wert gewinnen, je mehr Wertvolles sie „in sich“ tragen. Ein Kunstwerk kann daher einen bestimmten (immateriellen) Wert besitzen, weil der Künstler viel Schweiß investiert hat, um es zu schaffen. Es kann aber auch Wert besitzen, weil die Arbeit des Künstlers an sich als wertvoll gilt, wenngleich er das Werk in nur wenigen Minuten geschaffen hat.
Eines zeigt sich hieran sehr deutlich: Werte werden von Menschen geschaffen und bestimmt – sie sind nicht in der Natur vorfindbar wie Steine oder Kühe. Was inwiefern wertvoll ist, wird durch den ständigen Austausch von Wertschätzungen zwischen Menschen bestimmt. Um dieses langwierige Verfahren abzukürzen, sind objektive Wertmaßstäbe festgelegt worden – etwa Währung.
Es gibt allerdings auch immer wieder Werte, für die es keine Maßstäbe gibt. Diese Werte werden von Philosophen häufig „inkommensurable“ Werte genannt. Das bedeutet nichts anderes, als dass sie nicht miteinander vergleichbar sind. Viele sagen: Unsere Gesellschaft ist voller inkommensurabler Werte. Wie viel Freiheit darf ich dem einen Menschen nehmen, um einem anderen Menschen Gerechtigkeit widerfahren zu lassen? Darf ich einen Menschen umbringen, um einen anderen zu retten? Können wir Menschenleben gegeneinander aufwiegen? Besonders das Leben von Menschen sei mit keinem anderen Wert vergleichbar – nicht einmal mit anderem Menschenleben.
Aus diesem und aus vielen anderen Gründen behaupten viele Philosophen, dass wir derzeit in einer Welt des „Wertepluralismus“ leben. Es gibt keinen „Über-Wert“, keine Vergleichsbasis für Werte. Während wir für materielle Güter den Wert am Preis im Supermark ablesen können, funktionieren gesellschaftliche Werte nicht nach dem Marktprinzip. Die weit geführten Debatten über das Verbot der Abtreibung, dem Klonen menschlicher DNA und der Stellung von Religionen in unserer Gesellschaft zeigen, dass viele Fragen bezüglich gesellschaftlicher Werte weiterhin offen sind.
Woher kommen Werte?
Laut Christopher Hodgkinson gibt es drei Kategorien von Werten, die alle unterschiedliche Ursprünge haben. Die erste Art Werte sind subrationale („unterbewusste“) Werte. Man bevorzugt etwas, ohne genau zu wissen, warum. Wie im Falle des Marmeladenbrots. Die zweite Art sind rationale Werte. So sind viele Menschen von dem Wert des menschlichen Lebens überzeugt und können auch gute Gründe dafür angeben – und daraus schließen, dass es bspw. verboten sein sollte, andere Menschen zu schädigen oder gar zu töten. Die dritte Art Werte sind traditioneller Natur. Man ist von einem Wert überzeugt, weil es seit vielen Zeiten so ist oder weil es sich um fundamentale Prinzipien handelt. In diesem Fall hört man Sätze wie: „Das tut man einfach nicht.“ Solche Werte sind erstaunlich stabil, denn sie sind im Denken vieler Menschen, und damit in der Gesellschaft an sich, tief verankert.
Doch wie kommt es zu Werten? Wie nahezu das gesamte Wissen der Menschen werden auch Werte durch die Mitglieder der Gesellschaft an andere Mitglieder weiter gegeben. Das Bildungssystem ist ein entscheidender Zugang für solches Wissen – und auch für Werte. Es gibt viele Wissenschaftler, die behaupten, dass wertfreies Wissen gar nicht existiert. Allein die Auswahl, welches Wissen vermittelt wird, sei eine Bewertung. Über die Bildung, d.h. über das Wissen unserer Gesellschaft, nehmen junge Menschen nicht nur Beschreibungen ihrer Mitmenschen auf, sondern auch Bewertungen. Wenn Goethe schreibt: „Geburt und Grab, ein ewiges Meer, ein wechselnd Weben, ein glückliches Leben!“, beschreibt er nicht nur das Leben, er bewertet es zugleich. Man sollte jedoch die Vermittlung von Werten, vor allem in der Schule, nicht gleichsetzen mit moralischer Erziehung oder gar der Erziehung von Kindern und Jugendlichen zu mündigen Staatsbürgern. Beides sind sehr anspruchsvolle Ziele und die Wertevermittlung spielt nur zum Teil eine Rolle. Werte können von Menschen, besonders von jungen Menschen, akzeptiert und übernommen werden, wenn sie auf positive Weise vorgelebt werden. Das bedeutet, dass die Kinder für sich selbst erkennen, dass diese Werte zu positiven und guten Ergebnissen führen, sofern man sein Handeln danach richtet.
Sind Tugenden wertvoll?
Die Diskussion darüber, inwiefern der Charakter eines Menschen geändert werden kann oder muss, wenn er offensichtlich den falschen Werten anhängt, ist eine sehr alte Diskussion, die bereits im Zentrum der antiken griechischen Philosophie stand. So orientierte man sich nahezu das gesamte Mittelalter hindurch an den moralischen Grundsätzen, die drei Jahrhunderte vor unserer Zeitrechnung von Aristoteles skizziert worden waren – ohne dass man wusste, wie genau man diese zu interpretieren hatte.
Für den antiken Philosophen Aristoteles strebt alles menschliche Handeln nach einem Gut. Und damit meint er: einem Ziel. Jede Handlung wird mit Blick auf ein Ziel begangen. Wenn man sich also die Frage nach dem letzten, dem ultimativen Ziel stellt, dann stellt man die Frage nach dem höchsten Wert. Das, was alle Menschen für wertvoll halten, muss das sein, warum Menschen überhaupt handeln. Für Aristoteles war dieses höchste und wertvollste Ziel: das glückliche und erfüllte Leben (eudaimonia).
Es gibt für Aristoteles nur ein Patentrezept zu diesem Leben: die Tugenden. Tugenden, oder Tüchtigkeit, wie Aristoteles sagt, sind die Eigenschaften von Dingen, die sie hervorragend für eine bestimmte Tätigkeit machen. Die Tüchtigkeit eines Messers, so sein Beispiel, ist, dass es gut schneidet. Ein Messer, das nicht oder nur schlecht schneidet, besitzt keine Tüchtigkeit und ist demnach nicht nur wertlos sondern auch sinnlos. Natürlich stellt Aristoteles die Frage nach der Tugend der Menschen. Was ist deren besondere Fähigkeit? Eben dieses: das glückliche und erfüllte Leben.
Sollen wir also wieder zurück zu den Tugenden des Aristoteles? Dies ist gar nicht nötig. Denn noch immer besitzen Menschen Tugenden. Sie tun Dinge, die es ihnen und ihren Mitmenschen ermöglicht, ein glückliches und erfülltes Leben zu führen. Der Unterschied zwischen Tugenden und Werten kann folgendermaßen beschrieben werden: Während Tugenden charakterliche Eigenschaften von Personen sind, sind Werte Auszeichnungen von Handlungsweisen. Das eine bezieht sich also auf Menschen, das andere auf deren Tun und Unterlassen – unabhängig davon, welcher Mensch gemeint ist.
Kann man Werte vermitteln?
Können wir garantieren, dass Kinder die Werte akzeptieren, die sie von den Erwachsenen bekommen? Natürlich nicht! Niemand kann garantieren, dass Werte tatsächlich weiter getragen werden. Darum sind Werte auch ständig im Wandel. Einige werden aus guten Gründen verdrängt, etwa archaische Vorstellungen von patriarchalischen Familien, andere werden einfach nur vergessen und blühen erst später wieder auf, etwa das berühmte Beispiel des Gentleman.
Können aber überhaupt Werte in Form von Bildung vermittelt werden? Kinder bekommen nicht nur in der Schule Werte vermittelt, sondern auch im Elternhaus, unter Freunden und über die Medien. Bildung ist also nur eine Möglichkeit, Werte zu vermitteln. Der Erfolg ist dabei jedoch nicht vorprogrammiert. Eines jedoch erkannte schon Aristoteles: Werte können nur dann entstehen, wenn (vor allem junge) Menschen in einem Umfeld leben, in dem die Werte auch geschätzt und gepflegt werden. Dazu ist wichtig, dass junge Menschen zum Nachdenken angeregt werden. Sie sollen nicht nur ihr eigenes Handeln hinterfragen, sondern auch das ihrer Mitmenschen. Es ist natürlich eine Frage des Alters, ob sich Kinder die Konsequenzen des eigenen und fremden Tuns vor Augen halten können. Vor allem junge Kinder sind dazu geistig noch nicht in der Lage und müssen eine solche – in die Zukunft gerichtete – Perspektive erst entwickeln (erkennbar am Tadel: „Was wäre, wenn man immer so handeln würde?“).
Ebenfalls von großer Wichtigkeit ist das Aufstellen von Regeln – und natürlich das Befolgen solcher Regeln. Denn Regeln – oder besser: Normen – sind ein wichtiger Schritt von der Werte-Erzeugung zu wertvollem Handeln. Sie geben dem Handeln Struktur und machen den Alltag leichter. Aristoteles sagt, dass es nur eine einzige wichtige Regel gibt: Wer sich die Tugenden zu eigen macht, der lebt glücklich. Darum sollte man danach streben ein tugendhafter Mensch zu sein und Werte zu leben. Solche Werte können sein: das Bewältigen zwischenmenschlicher Aufgaben und somit das Übernehmen von Verantwortung; das Teilen mit anderen und somit das Denken als Mitglied einer Gesellschaft gleichgestellter Individuen; der Respekt gegenüber Andersdenkenden und der Austausch mit diesen; Mitgefühl mit Menschen, denen es im Leben schlechter geht als einem selbst; Dankbarkeit und Freundschaft; Fairness und Kooperation; Liebe und Friedfertigkeit.
Diese Aufzählung ist natürlich nicht vollständig. Es steht dem Leser frei, sie zu reflektieren und sich über seine persönlichen Werte Gedanken zu machen.
1) http://www.hauptsache-bildung.de/2012/was-sind-werte/
Prof. C.J.M. Beniers
Email: beniers@mac.com
11-01-2016
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
How to Design Websites that Communicate Across CultureThere’s nothing as exciting as the theoretical possibility of reaching tens of millions of people all over the world with one single website.
In reality, chances are that, apart from some global phenomenon, most websites appeal to some countries but don’t appeal to others. Is there a way to create a website which appeals to all these different countries?
The answer is yes. At the very least, there are some basic rules to follow, which will help enhance your website’s chances of attracting readers who speak different languages.
1. Define your Website
The worst mistake any content provider can make is to enter different markets with a product which doesn’t have a straightforward personality and hence, doesn’t deliver a clear message. If it doesn’t come across very quickly, that is, what your website is about, it’s quite unlikely that Internet readers from foreign countries will take the time to try to understand it. They will probably just quickly hit the “back” button. As soon as a visitor lands on your website, he/she must be put in the condition of realizing the essence of the website within a mere 30 seconds.
2. Define Your Target Markets
Once you know well what your product is, decide which markets to target. If your website is dedicated to French wine or Persian carpets, market research will provide you with precious information like which country your potential readers would be from. Or you can even go in as a pioneer, choosing to enter a market which is traditionally not very receptive to your type of content/product, but make sure that it is an educated risk that you are taking.
3. Keep the Language as Simple as Possible
The simpler the language you use on your website, the easier it is to be understood by an international audience. This point applies both to websites in just one language (English, most of the time) or to multi-lingual websites. Straightforward, non-idiomatic English that are not full of lingo or word play will be more accessible to an audience that does not have English as its first or second language. Even in the case of a website which provides multi-lingual versions of the content, a text written in plain English will be translated more easily, and at a lower cost.
4. Choose the Right Design
Design implies culture. To get a very quick idea of this simple statement, surf through the different versions of websites of multi-national brands such as the electronics company, Philips. The Dutch website shows a big picture of a northern landscape with soft colours and the presence of a middle-aged man pushing a bike in a park with a relaxed smile on his face: the message is one of tranquillity and a sense of wellbeing.
On the contrary, the Japanese version features two small Facebook icons on either side of the screen and a small central picture with a young Asian man wearing a white shirt and tie, holding an electric razor in a pose which communicates urban dynamism, determination and tight schedules.
5. Choose the Right Color
The choice of the right colour for a website is an important matter. We all know very well how colors can influence our instinctive reaction to places, products, even people. We know very well that, for example, many banks choose a blue background for their brand because it communicates a sense of trust. At the same time, we wouldn’t paint our bedroom black or bright red because we are aware that these are not colours which help us to relax, to say the least.
But when it comes to designing a website which has to tackle international markets, there are more considerations to be take in. Different colours have different meanings to different cultures. For example, while black in western countries is a sign of death, evil and mourning, in China it is the colour of young boys’ clothes. On the other hand, while white in Western culture represents marriage, peace, and medical help or hospitals, in China it stands for death and mourning. So, picking the right colour is not just a matter of appearance, it’s a matter of implicit messages and content.
6. Translation and Lengths
Targeting other countries with your website very often means providing your content in at least one other language.
In this case there are a number of important choices to make. The first and possibly the most important one, regards the type of translation: electronic versus human translator. The first choice comes with two great advantages: it’s quick and it’s free. Just download Google Chrome, a browser which features a built-in translation bar at the top of the page, and click “Translate”. The drawback, however, is that mistakes and involuntary humour are a concrete risk. A (good) translator rules out these problems but might affect your costing.
However, there are less expensive options, such as the freelance portals www.peopleperhour.com or the translation website www.proz.com which offer translating peoples at competitive prices. Another possible solution is to start translating only some parts of your website into the second language, keeping the rest in your main language.
In any case, don’t forget that when content is translated into another language, the length of the text changes. So, keeping text separate from graphics is always a very wise move. For this purpose, I strongly recommend using Cascading Style Sheets (CSS), which allow the content to be kept separate from page design, and Unicode, the program with which you can switch between over 90 languages and thousands of characters.
A last consideration not to be overlooked is that not every country or every region has a fast broadband connection, so reducing the usage of Flash and heavy graphics to a minimum is recommended.
7. Promote your Website Locally
Social media is still the cheapest way to promote a website, but when your target is another country you might be surprised to find out that there are other options besides Facebook and Twitter.
In fact, there are many national top social platforms in various countries which you can use to promote your website on. Take your pick from the world map of Social Networks.
8. Mind your Tone
Just one more final small suggestion about communication. Apart from the actual languages, different cultures often use a different tone. An American website is very likely to use a much more approachable and direct style than an Arab or Japanese one.
Since you never know how different people from other countries could react to being addressed too informally, a good way to keep on the safe side is definitely to always be polite and respectful.
Conclusion
Keep in mind all of the above-mentioned points and your international adventure will start off on the right foot. When dealing with cross-cultural products, always try to walk in your client’s shoes and be sensitive of their views.
Editor’s note: This post is written by Christian Arno for Hongkiat.com. Christian is the founder of Lingo24, a multi-million dollar international translation and localization company with more than a hundred employees in over 60 countries.
http://www.hongkiat.com/blog/design-websites-that-communicate-across-cultures/
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
29-11-2016
Email: beniers@mac.com
Führung im Wandel Teil 1Zusammenfassung wichtiger Textteile:
Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden? Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung? Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?
Mit diesen Fragen setzt sich seit Mitte September 2012 das Projekt „Forum Gute Führung“ auseinander. Es wird im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit gefördert. Diese breit getragene und vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufene Initiative fördert Studien und Projekte, die gesellschaftliche sowie betriebliche Diskussionen und Veränderungen unterstützen sollen. Die Ergebnisverantwortung liegt da bei den Projektnehmerinnen und Projektnehmern.
Ausgangspunkt ist die nun vorliegende Befragung von Führungskräften. Ziel der Befragung war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Die Ergebnisse überraschen in ihrer Deutlichkeit. Die Führungskräfte erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, über das es zu reden gilt. Mit dieser Veröffentlichung laden wir zur breiten Diskussion ein und hoffen, dass hiervon vielfach Gebrauch gemacht wird.
Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerich- tetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Führungskräfte wünschen sich Paradigmen- wechsel in der Führungskultur.
Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. In vollem Umfang deutlich wird die Notwendigkeit einer Änderung der Führungskultur in Deutschland vor allem, wenn man die von den 400 interviewten Führungskräften retrospektiv gesehene Entwicklung der Führungspraxis seit 1950 in Relation zu den Führungsanforderungen von gestern, heute und morgen setzt. Die Schere zwischen Führungspraxis und Führungsanforderungen öffnet sich seit Jahren immer stärker. Ein Großteil der Führungskräfte sieht den typisch deutschen Führungsstil als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten. Sie vermuten auch bei den Mitarbeitenden ein vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität in den Unternehmen.
Führungskultur wird kontrovers diskutiert. Zusammengefasst:
Viele der 400 interviewten Führungskräfte sehen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Trotz der im europäischen Vergleich guten Wirtschaftslage sehen die Führungskräfte die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht (mittlerer Erfüllungsgrad 49,3 Prozent). Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Situation sei mit einem anfahrenden Zug vergleichbar: Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
Niederlande, Zoetermeer, 25-05-2018
Führung im Wandel Teil 2Zusammenfassung wichtiger Textteile:
Drei mögliche Entwicklungsstufen auf dem Weg in die Zukunft
Roadmap für die Entwicklung „guter Führung“
In der von den 400 interviewten Führungskräften intuitiv beschriebenen Großwetterlage der deutschen Führungskultur zeichnen sich ausgehend von der aktuellen Führungspraxis drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen „guter Führung“ ab.
Stufe 1:
In der ersten Stufe wechsele der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle
von Linienhierarchie, Zielemanagement und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt. Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team- Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.
Stufe 2:
In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme
der direkte hierarchische Einfluss weiter ab. Die Transformation zum Enterprise 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse würden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse steige weiter. Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen. Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.
Stufe 3:
Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder- Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.
Über Prof. C.J.M. Beniers
C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
NL Zoetermeer, 12-06-2018
Führung im Wandel Teil 3Führung ist angegriffen, sie erlebt – um mit den Worten vom Imperator in Star Wars zu reden – eine starke Erschütterung der Macht. Diese These vertrat Prof. Dr. Peter Kruse auf der Messe Zukunft Personal Mitte September 2013 in Köln. ManagerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann traf den eloquenten Quer- und Vordenker zum Gespräch über die Herausforderungen für Führung.
1) www.youtube.com/watch?v=01b78hJcME
Nicole Bußmann: Warum ist das Thema Führung derzeit so virulent?
Peter Kruse: Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht. Wir haben eine Situation, wo wir die Rahmenbedingungen für Führung gesellschaftlich gewaltig geändert haben. Man muss sich das einfach klarmachen. Wir haben auf der einen Seite globalisiert. Das war eine starke Erweiterung alter Kontexte. Mit Global Sourcing und allem, was dazu gehört. Dann haben wir, und das war der eigentliche Teil, mit dem Internet und insbesondere mit den Social Media eine völlig neue Vernetzungsdichte erzeugt. Das heißt wir sind hingegangen und haben ein System erzeugt, in den wir eine maximale Zahl von Beteiligten haben. In dem wir viel Spontanaktivität haben und eine hohe Vernetzungsdichte. Wann immer, wenn man solche Systeme erzeugt, können Sie sicher sagen, dass diese Systeme eine Tendenz zur Nicht-Linearität haben. Sie schaukeln sich auf. Das heißt wir haben plötzlich eine Situation, in der Dinge passieren, die ich nicht vorhersagen kann. Und da sind wir an dem Punkt! Wenn Führung sich darüber normalerweise definiert, Vorhersagen zu machen, Angaben zu machen, zu sagen: „Da geht’s hin, tue da, lass jenes“ , dann wird es sehr schwer, wenn ich selber die Komplexität, die entsteht, nicht überblicke. Und dann rutschen wir sozusagen auf Führungsseite in eine mehrfache Herausforderung. Die erste Herausforderung ist, wenn man so will, eine Komplexitätsfalle. Das heißt wir haben auf der einen Seite ein System, das immer mehr Komplexität erzeugt, und auf der anderen Seite einen immer geringeren Planungshorizont. Wir können immer weniger genau sagen, was passieren wird. Wenn diese Schere zu weit auseinander geht, dann spüren alle Beteiligten, dass Führung nicht mehr Richtung geben wird. Und damit geraten wir in ein Legitimationsproblem hinein. Wir müssen plötzlich erklären: Warum kriege ich mehr Geld als Du? Wenn Du mich fragst, wo geht die Reise hin, dann werde ich sagen: „Wir werden mal gucken.“ Das ist ein bisschen schwierig! Weil wir mit dieser Komplexität umgehen müssen, ist das Zweite passiert: Wir haben gelernt, dass die individuelle Intuition, das individuelle Wissen nicht mehr reichen. Die Vordenker sind nicht mehr der gefragte Teil. Wir müssen gemeinschaftlich mal herausfinden, worum es sich in einer bestimmten Situation geht und wo die Reise hingeht. Dafür nutzen wir wieder Netze! Also: Wenn wir auf der einen Seite eine vernetzte Welt haben, müssen wir uns , um Antworten zu geben, immer mehr vernetzen. Und damit erzeugen wir noch mehr Komplexität. Und die Netzwerke haben zudem die Eigenschaft, die Macht zu übernehmen. In einem Netzwerk, ist nicht derjenige, der etwas gibt, der Sender, bedeutungsvoll, sondern derjenige, der empfängt.
Es ist der Nachfrager, der entscheidet, was richtig ist. Das heißt, in Netzwerken haben wir die zweite große Herausforderung für Führung, nämlich eine Machtverschiebung. Die Macht verschiebt sich von dem Anbieter auf den Nachfrager. Das war im Markt schon schwer zu ertragen. Und das ist intern genauso schwer zu ertragen. Führung ist in diesem Sinne angegriffen.
Und das ist der dritte Teil der Herausforderung: Wir haben eine Situation, in der wir allein nicht mehr intellektuell und fachlich und sachlich nicht mehr klarkommen. Wir müssen kooperieren. Und wenn wir diese Kooperation in Netzwerken immer weiter betreiben, dann lösen wir insbesondere bei Wertekooperation, sehr schnell die Firmengrenzen auf. Oder bei horizontaler Kooperation die Strukturgrenzen: irgendwelche Abteilungen arbeiten mit einander. Da finden plötzlich andere Dinge statt. Und an dem Punkt stellt sich dann die Frage: Was ist der identitätsstiftende Systemrahmen? Ist das tatsächlich noch das Unternehmen? Ist das noch meine Führungskraft? Hole ich mir meine Identität daraus, dass ich sage: „Ich arbeite bei Dir? Oder hole ich mir meine Identität nicht viel mehr aus der Frage. „Warum arbeite ich?“
Was ist der Sinnzusammenhang, in dem ich arbeite? Wenn nicht viel mehr in Netzwerkstrukturen als im Unternehmen. Hier ist die Rede von der Identitätsfrage.Und damit haben wir das dritte Problem für Führung.
Nicole Bußmann: Und wie gehen Ihren Erfahrungen nach Führungskräfte damit um? Mit diesen Herausforderungen? Spüren sie diese überhaupt?
Peter Kruse: Oh, das zumindest kann man sagen. Spüren tun das alle. Und wenn man dort ehrlich zusammensitzt, gibt es Aussagen wie: „Ich weiß nicht, ob unser Geschäftsmodell noch funktioniert.“ Nehmen wir den Bereich der Telekommunikation. Das ist faszinierend. Da erfindet jemand in Silicon Valley eine Möglichkeit wie What’s app. Ich kann plötzlich die sms über eine Internetplattform für umsonst. Können Sie sich vorstellen, was für ein Angriff auf so ein Geschäftsmodell bedeutet, wenn man damit jahrelang viel Geld verdient hat! Und dann brechen plötzlich Geschäftsmodelle weg, die man so sicher gesehen hat. Und so geht das dauernd. Die Leute werden, wenn sie gefragt werden, sagen heute dies und morgen das. Und wenn man die dann in einem ehrlichen Gespräch vor sich hat, merkt man auch richtig, wie sie das irritiert. Dass sie an dem Punkt offen sind mit der Aussage: „Richtig wissen, wo die Reise hingeht bei allen strategischen Planungen, bei allem, was wir da tun, so richtig wissen wir es nicht.“ Und dann die Frage: „Wie geht man mit der Erwartungshaltung um, die einem entgegengebracht wird?“ Diese Art von stabilisierender Führung ist nicht nur ein Problem dessen, der führt, sondern auch häufig dessen der geführt werden will. Das heißt die Anforderung kommt von bottom-up: „Sag mir doch mal, wo es lang geht.“ Und das dann auch noch in einer unheiligen Allianz: „Ich weiß, dass Du das nicht sagen kannst. Ich triggere damit.
„Sag’s es mir doch! Vielleicht auch noch um Dich dann bei dem Fehler zu erwischen und mal ganz böse zu sein auf Führung und heftig bashing machen zu können.“
Nicole Bußmann: Führung-bashing ist ein gutes Stichwort. Man hat derzeit das Gefühl, dass gerade in der Öffentlichkeit sehr stark auf den Führungskräften herumgeritten wird. Ist das berechtigt?
Peter Kruse: Sagen wir mal so. Wir haben eine ganze Phase, eine Zeit hinter uns, in der Effizienzerhöhung das große Thema von Führung war. Das heißt wir haben in stabilen Situationen das Optimum herausgeholt. Und in dieser Phase hat Führung einen stark strukturierenden Auftrag und ist damit sehr erfolgreich gewesen. Und hat damit viel Geld verdient. Jetzt sind wir in der Situation, dass genau dieser Horizont ins Schwanken gerät. Es geht nicht mehr nur um Effizienzerhöhung, sondern um Innovation! Anderes Thema! Und plötzlich steht man ja da. Und wenn Du dann nicht in der Lage bist, die Zukunft richtig zu beschreiben und zu sagen, wo die Reise hingeht, kommt die Frage: „Warum verdienst Du dann soviel?“ In der Schweiz denkt man darüber nach, ein Volksbegehren zu machen, um die Gehälter zu limitieren. Dann merkt man eigentlich, wie angesäuert das Verhältnis inzwischen ist. Was aber nicht mit persönlichem Bashing zu tun hat. Sondern mit einer Änderung im System. Das heißt wir stehen vor etwas, wo man sagen kann: das hat durchaus die Charakteristik eines Prozessmusterwechsels. Das ist ein Paradigmenwechsel. Da geht es um grundsätzlich Neues. Und das ist eine Systemfrage und nicht eine Frage von persönlicher Fähigkeit oder Unfähigkeit.
Nicole Bußmann: Trotz allem müssen die Führungskräfte persönlich reagieren auf die Mitarbeiter, die jetzt geführt werden wollen. Und die Führungskräfte müssen damit umgehen, dass sie Macht verlieren beispielsweise durch die Netzwerke. Wie ist da Ihre Beobachtung? Wie empfinden Führungskräfte das?
Peter Kruse: Ich glaube, die haben schon intuitiv den richtigen Weg gefunden. Sie gehen sehr stark auf das Thema Personal Coaching. Das heißt sie bieten eine Beziehung an und sie gehen sehr stark auf das Thema Kultur. Auf die Vereinbarung von stabilisierenden Wertemustern. Wenn schon das operative Doing nicht mehr stabil macht, dann wenigstens die Werteebene. Das heißt ich gehe auf die Ebene einer Resonanz-Attraktivität. Kann ich Dir etwas anbieten, was für Dich attraktiv genug ist, um mir Deine Arbeit zuzuordnen? Es wird als Zwischenlösung auch reichen. Ob das als Dauerlösung reicht, ist eine andere Frage. Weil sich die Leute auf Dauer aus diesem Identitätskontext des Unternehmens vielleicht ein bisschen verabschieden.
Nicole Bußmann: Aber Führung über Werte ist ja nicht leicht. Was kommt auf die Führungskräfte zu?
Peter Kruse: Das ist ein wenig schwierig, denn wir sind bei den Intangibles. Bei den schwer zu berührenden Dingen. Das können Sie nicht wie ein Hebel umlegen in eine andere Richtung. Werte sind immer ein Diskursprozess. Das können Sie auch nicht delegieren an die Kommunikationsabteilung. Sie können nicht sagen: „Schreiben Sie mal auf.“ Denn es ist nicht der aufgeschriebene Wert, der am Ende zählt. Sondern es ist der Diskurs über den Wert, der zählt. Kulturen müssen immer wieder aufs Neue entstehen. Kulturen sind ein Lebewesen. Kultur ist ein Aushandlungsprozess zwischen Menschen. Wir müssen Kultur immer wieder ins Leben bringen. Über Werte kann man nicht steuern. Man kann über Werte nur arbeiten, wenn man einen glaubhaften Aushandlungsprozess miteinander macht.
1) www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME
Über C.J.M. Beniers
C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
NL Zoetermeer, 07-09-2018
Führungskompetenz: KommunikationReden Sie glasklar
Kommunikation als Führungskompetenz ist Ihre Fähigkeit, konstruktiv, effektiv und bewusst zu kommunizieren. Kompetenz ist auch in diesem Fall eine Mischung aus Wissen und Können, aber auch aus Wollen, d.h. zur kommunikativen Kompetenz gehören die Fähigkeit zur Kommunikation und die Bereitschaft dazu.
Die Fähigkeit bildet ab, inwieweit Sie sich verständlich und empfängerorientiert ausdrücken können, während die Bereitschaft Ihren Willen berücksichtigt, sich mit anderen auszutauschen, Abläufe zu erklären, Wissen weiterzugeben und Anordnungen zu formulieren.
Bei diesem Thema bekomme ich in meinen Seminaren und Coachings immer wieder zu hören: „Aber das tue ich doch! Ich sage meinen Leuten immer klipp und klar, was sie machen sollen!“ Aber wenn dem so ist, warum müssen Sie bestimmte Dinge oft mehrmals wiederholen, und warum kommt am Ende oft das erwünschte Ergebnis doch nicht dabei heraus? Theoretisch könnte es so sein, dass Ihre Mitarbeiter eben schwer von Begriff sind.
Aber aus der Kommunikationsforschung wissen wir genau, dass die Wirkung einer Botschaft nie vom Empfänger abhängt, sondern dass immer der Sender, also Sie, dafür verantwortlich ist. Damit ein Mitarbeiter das tut, was Sie von ihm erwarten, sollten Sie es so formulieren, dass es für ihn glasklar ist, Klartext eben! Es ist nun mal so: Wer sich nicht ausdrücken kann, wird niemanden beeindrucken.
Wenn Sie Ihren Mitarbeitern sagen, dass Sie mehr Umsatz brauchen, und Ihre Leute deshalb die Kunden anrufen sollen, dann werden diese das auch tun. Der erste Mitarbeiter kommt zu Ihnen und berichtet stolz von einer Umsatzsteigerung von sechs Prozent, die die Telefonaktion eingebracht hat. Sie reagieren verärgert, weil sechs Prozent in Ihren Augen kein Fortschritt sind. Sie haben mit einer zweistelligen Zuwachsrate gerechnet. Für den Mitarbeiter sind jedoch sechs Prozent eine gute Leistung. Warum hat er aber keine zwanzig Prozent Umsatzsteigerung erreicht? Weil Sie es ihm nicht genau so gesagt haben! Dazu hätte er vielleicht mehr Zeit gebraucht, aber wenn er das Ziel genau gewusst hätte, hätte er es auch erreichen können.Eine klare und wirksame Kommunikation läuft z.B. nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich Zeit und Ruhe. 10 Minuten, die Sie sich hier nehmen, verhindern, dass Sie ansonsten 20 Minuten investieren müssen, um Unklarheiten wieder zu beseitigen.
Sprechen Sie die Sprache Ihrer Mitarbeiter. Vermeiden Sie unnötige Begriffe aus dem BWL Studium oder Fremdwörter.
Sprechen Sie die Mitarbeiter persönlich an. Sagen Sie nicht: Man könnte mal wieder eine Anzeigenaktion fahren, sondern „Herr Stein, kümmern Sie sich bitte darum, dass in der nächsten Ausgabe…“ Nur wenn Sie eine – oder mehrere – Personen direkt ansprechen, können diese eine Aufgabe auch erledigen.
Vermeiden Sie Doppeldeutigkeiten, wie in „Im Grunde müsste man…“ Muss man nun, oder nicht? Besser sind eindeutige Anweisungen: „Frau Berger, bitte erledigen Sie…“
Überhaupt ist der Konjunktiv hier fehl am Platz. Nichts müsste, könnte, sollte oder brauchte. Der Konjunktiv ist eine Möglichkeitsform und kann streng genommen ignoriert werden. Verwenden Sie den passenden Imperativ: „Herr Müller, rufen Sie bitte 30 A Kunden an!“
Auch unklare zeitliche Angaben, wie z.B. „mal wieder, demnächst, bei Gelegenheit“ sind tabu. Wann soll das sein? Geben Sie klare Zeitfenster, gerne auch in Frageform: „Schaffen Sie das bis morgen 11:00? Ja? Dann los!“
Wenn Sie einer Gruppe von Menschen vorstehen, sagen Sie nicht: „Das muss erledigt werden!“ Sagen Sie ganz konkret 1. wer, 2. was, 3. bis wann, 4. mit welchem Ziel, 5. mit welchem wie gemessenen Ergebnis. Das ist die 5-W Formel, die Sie generell bei jeder Auftragserteilung anwenden sollten. Damit genau das bei dem Auftrag herauskommt, was Sie erwarten.
NL Zoetermeer, 06-10-2018
C.J.M. Beniers ist ein bekannter Fachmann auf dem Gebiet von modernen und internationalen Kommunikationstechniken und Entwickler vom Sechs-Komponenten-Modell. Damit können Firmen, Institutionen und Politiker mit Gesprächspartnern aus aller Welt erfolgreich kommunizieren und verhandeln. Seine Karriere begann als internationaler Manager bei Philips N.V. und hat mittlerweile mehr als 35 Jahre Erfahrung als Manager und Management Trainer. Dadurch kennt er beide Seiten, die Theorie und die Praxis, sehr genau. Als Kommunikationsexperte veranstaltet er wissenschaftliche Forschungen im interkulturellen Bereich. Die interessanten Ergebnisse dieser Forschungen sind in seinen E-Büchern nachzulesen, wie z.B. “Bridging The Cultural Gap”. Hier lernen moderne Manager sich erfolgreich auf Geschäfte mit Leuten aus Fremdkulturen vorzubereiten. Unter anderem werden aktuelle Themen wie Verhandlungen in Krisenzeiten, interkulturelle Barrieren, landesspezifische Kommunikationstechniken, persönliche kulturbedingte Wertesysteme und Missverständnisse behandelt und plausibel erklärt.
Some Sources of Misunderstandings in Intercultural Business Communication Part 1T. Lázár
University of Debrecen Faculty of Economics and Business, lazar.timea@econ.unideb.hu
Abstract. It is always a big challenge for all types of companies anywhere in the world to survive in the globalised and accelerated world. Their primary objective is to stay competitive, keep or even enlarge their market share while keeping their costs at a minimum level. These corporations often cross borders and operate on a multinational level. In order to do that successfully they need flexible workforce: people who have a high level of intercultural competencies and can help their corporations to achieve their aim of profit maximising. It is widely accepted that culture and languages are among the most significant impacts on intercultural communication. In this paper first I am going to interpret intercultural communication and the role of culture and then look at different intercultural skills and the role of languages in intercultural communication. Some areas that might cause problems in intercultural business communication will also be described.
Introduction
In order for any company to survive in our globalised and accelerated world, a multitude of challenges must be faced on a daily basis. A company’s primary objective is to stay competitive;to retain or even enlarge market share while keeping costs at a minimum. Indeed, a company can be competitive only by reinventing itself, through the use of new forms of business, by forming alliances to cut costs and by enlarging the customer base. In the business world, change happens so fast that companies must be flexible and able to adapt at all times. In some cases, business organisations are forced to cross borders and operate on a multinational level. In order to succeed, they need flexible workforces, i.e. people who have intercultural competencies and capable of assisting them to achieve their business objectives . Business communication in such organisations must accommodate workers coming from different cultural backgrounds, possessing intercultural communication skills which allow them to act successfully on the international level. Such employees either work in multinational teams, take part in multinational business meetings and negotiations or go on assignments to other countries. Proper knowledge of the cultures and foreign languages such employees will meet and use will shape the ways in which they either master or fail in their intercultural communication situations . In this paper, I discuss intercultural communication and the role of culture, examining different intercultural skills and the role of languages in intercultural communication. I also describe specific areas that cause problems in intercultural business communication.
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
Zoetermeer, 10-01-2019
Some Sources of Misunderstandings in Intercultural Business Communication Part 21) T. Lázár University of Debrecen Faculty of Economics and Business, lazar.timea@econ.unideb.hu
1. Intercultural Communication 1)
It was Edward T. Hall who first used this term in 1959 for communication between persons of different cultures. Today it is universally accepted that different skills are needed to be able to communicate successfully with someone from another culture .
Seelye (1993) enlisted six basic skills forming intercultural competences: cultivating curiosity about another culture and empathy toward its members, recognizing that role expectations and other social variables such as age, sex, social class, religion, ethnicity, and place of residence affect the way people speak and behave, realizing that effective communication requires discovering the culturally conditioned images that are evoked in the minds of people when they think, act, and react to the world around them; recognizing that situational variables and convention shape our behaviour in important ways, understanding that people generally act the way they do because they are using options their society allows for satisfying basic physical and psychological needs, and that cultural patterns are interrelated and tend to support need satisfaction mutually, developing the ability to evaluate the strength of a generalization about the target culture, and to locate and organize information about the target culture from the library, the mass media, people, and personal observation.
Several authors mentioned that intercultural competences are needed in the era of globalisation and they tried to define what they were. Chen and Starosta (1997) used the term intercultural sensitivity and they wrote that with the appearance of global society people need to adapt to the unfamiliar and there is a strong demand for greater understanding, sensitivity and competency among people from differing cultural backgrounds. To behave effectively and appropriately in intercultural interactions people need intercultural competence: self-esteem, self-monitoring, open-mindedness, empathy, interaction involvement and suspending judgement. Hunter et al (2006) used the phrase global competence, which is the capability to understand one’s own culture and identify cultural differences to other cultures.
Within the wide spectrum of intercultural competences the intercultural communication competence plays a significant role. Waldeck et al (2012) defined six communication competencies important within the contemporary business environment. Spitzberg (2000) created a “Model of Intercultural Communication Competence” and he enlisted more empirically derived factors. Makela et al (2007) did research on the interpersonal similarity in multinational corporations. The different intercultural competencies are the following:
International Journal of Engineering and Management Sciences (IJEMS) Vol. 2. (2017). No. 3.
DOI: 10.21791/IJEMS.2017.3.9.
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
Zoetermeer NL
19-01-2019
Some Sources of Misunderstandings in Intercultural Business Communication Part 31) T. Lázár University of Debrecen Faculty of Economics and Business, lazar.timea@econ.unideb.hu
2. The Importance of Cultural Background in Intercultural Communication
In every form of communication the key to understanding is the meaningful context. Communicators make statements assuming that the other party has the same context of the statement. But in the case of communicators from different cultural backgrounds this is not always necessarily the case. If one understands the language and the words it is not sure that they understand the message, too. Understanding the culture can help communicators understand the context and the message. It might sound easy to achieve but in fact it is not. First of all it is not easy to define culture as such. Originally the world culture was used by ancient Roman orator Cicero and he used it for the cultivation of the soul. Culture can be defined broadly and it can affect many aspects of human life. In 1952 Kroeber and Kluckhohn collected more than 150 definitions of the term. “The essence of culture is not what is visible on the surface. It is the shared ways groups of people understand and interpret the world.”
Culture has an impact on business in different forms: there are international managers who operate on several different premises . Trompenaars and Hampden-Turner (1993) wrote that there is a presumption that internalisation will lead to a common culture all over the world, and tastes and markets, thus culture are becoming more and more similar.
“Whereas communication is a process, culture is the structure through which the communication is formulated and interpreted. Culture deals with the way people live.” In intercultural communication different cultures interact and might influence each other, so if you
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International Journal of Engineering and Management Sciences (IJEMS) Vol. 2. (2017). No. 3.
DOI: 10.21791/IJEMS.2017.3.9.
are not familiar with the given culture at least partly, it can hinder or deteriorate successful communication.
If people have to function in another culture it is natural that they experience difficulties. Brislin and Cushner (1996) wrote about areas of difficulties such as: dealing with anxiety whose origins are typically vague, learning new culturally appropriate behaviours, having to make decisions based on less information than one is accustomed to, recognising new clues to the role and how one is expected to interface with that role.
When one communicates with people from another culture there might be communication barriers which are obstacles to effective communication. Chaney and Martin (2014) enlisted the following handicaps: (p. 12) physical (time, environment, comfort and needs, and physical medium), cultural (ethnic, religious, and social differences), perceptual (viewing what is said from your own mindset), motivational (the listener’s mental inertia), experiential (lack of similar life happenings), emotional (personal feelings of the listener), linguistic (different languages spoken by the speaker and listener or use of a vocabulary beyond the comprehension of the listener), nonverbal (non-word messages) and competition (the listener’s ability to do other things rather than hear the communication).
Cultural differences obviously influence the different styles of management. Hanges et al (2016) conducted research on cross-cultural leadership and they found that culture moderates the outcomes resulting from different styles of leadership. They found that different leadership styles can be more effective if the followers are culturally homogenous at least to a certain extent.
Artiz and Walker (2010) studied how member participation in meetings changes when teams are formed on multicultural basis using discourse analysis and observational methods. They found that there were significant differences in the discourse patterns of U.S.-born English speakers and their Asian-speaking counterparts when speaking English and working in mixed groups. Their research showed that group composition affected communication patterns.
Shieh et al (2009) found that failures suffered by multinational enterprises generally result from neglecting cultural differences and managers must be cross-culturally trained to face the challenges of global competition. Tutar et al (2014) found that multinational company managers are aware of cultural differences and they have the skills to turn cultural differences into advantages as today multinational companies have workforce from different cultures, and managers need to take these differences into consideration in their activities.
In the case of international companies intercultural communication differences can cause serious problems, Laurig (2011) established that differences in styles of communication could slow down the process of decision making and weaken social ties or they could make working processes more difficult. Levitt (2014) tried to explore cultural factors affecting international team dynamics and effectiveness and he found that cultural differences created more frustrations and barriers to effective teamwork than benefits.
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Global economic crises have multicultural effects. Oliveira’s findings (2013) confirmed that even in crisis communication cultural diversity had a significant effect and understanding cultural differences was an important requirement in our society.
1) T. Lázár University of Debrecen Faculty of Economics and Business, lazar.timea@econ.unideb.hu
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
Zoetermeer NL
23-03-2019
Some Sources of Misunderstandings in Intercultural Business Communication Part 41) T. Lázár University of Debrecen Faculty of Economics and Business, lazar.timea@econ.unideb.hu
4. Some other areas of misunderstandings in intercultural communication caused by cultural differences
In successful intercultural communication participants need to speak a common language properly, they need to be aware of the cultural differences and should take them into consideration, but in some situations misunderstandings can arise even if the participants fulfil the above-mentioned requirements. According to Larkey (1996) in culturally diverse workgroups misunderstanding may come from misinterpretations of intent, organisational practices, or interpersonal reactions, as well as simple miscommunication of ideas or values.
There are different areas of language use which might cause problems in intercultural communication. One of these areas is the language of numbers. In written communication there are differences in using decimal points in different parts of the world. In some countries they use the decimal point to separate thousands (in most European countries) while in the United States they use the comma. Another example is the use of billion and milliard for numbers with nine zeros. In some countries they use the phrase billion (US, Britain etc.) and in other countries they use milliard for the same number (Russia, Italy, Germany etc.) .
Although the metric system was designed to be universal all over the world, the conversion of scientific units into their SI equivalents might be problematic. There are different systems of units in use in various areas of science. For example the British system of units, known as imperial units and the similar US Customary Units, which are legal in the USA and Canada .
There are other aspects which are in close relation with cultural differences which can be the inward, non-verbal intercultural communication. They are gestures, facial expressions, interpersonal distance, eye contact, touch and silence. Some important areas of causing misunderstanding are listed below, but they are just examples, of course there can be a lot more .
The prevention or handling of possible misunderstandings can be led by philosophy and useful methodology in the field of corporate social responsibility (CSR). Existing mentor programs, for example can protect intergeneration conflicts .
One of the important areas to avoid future misunderstandings is the attitude toward time because it can vary from culture to culture. For example people in Latin America, Southern Europe, and the Middle East have different attitudes toward punctuality and interruptions than people in the United States, England, Germany or Switzerland .
Also, the layout of the office and the arrangement of furniture play an important role in different cultures. This can convey power and show status .
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In an intercultural business context even using colours can cause problems because there are some cultural differences associated with colours. Just to mention one example: black is the colour of mourning in many European countries and in the United States, too. However, in Japan and some other countries it is white, and on the African continent red has similar connotations .
Another important area of nonverbal communication is clothing. In some cultures dressing conservatively or casually reflects different messages and can be associated with social status or wealth .
When doing business internationally you must apply the correct interpersonal space during conversations. There can be differences in the appropriate space in different cultures. For example people in the United States need more space than people in Latin America, but the Japanese need even more space .
Body language is an important part of the communication process in any culture. This may take different forms, for example facial expressions, gestures and posture. In many cases gestures depend on the culture and the context, and to avoid misinterpretations use them with care in international business settings . Another difference can be found in using touches and body contacts in intercultural business communications. Shaking hands is accepted in many cultures, hugging on the other hand may seem inappropriate in some cultures. In countries like Italy, Greece, Spain touching is tolerated whereas in Hong Kong for example, any type of physical contact is best avoided .
In some business cultures people favour direct eye contact, for example in the US, Great Britain, Eastern Europe, while in other cultures eye contact is avoided, and for example in the Middle East there is a prolonged eye contact which can be uncomfortable for those who are not accustomed to it. There can be cultural variations concerning the eye contact with women in different cultures. If you are not familiar with these customs you can misinterpret the eye contact .
In many countries in business meetings there is a given amount of “small talk” before gettingdown to business. But this might be a minefield for intercultural communicators as there aredifferences concerning the topics of this “small talk”: it is appropriate to talk about some topicsin some countries but they are considered inappropriate in other countries. Problematic topics could be politics, religion and family situations .
The role of silence as a form of nonverbal communication is different in different cultures. Some might interpret it as a sign of agreement, while others as a lack of interest .
These examples illustrate that communicators should take many aspects of intercultural business communication into consideration, which requires intercultural competencies, preparation and experience. These skills can be improved and nowadays multinational companies realise how important they are and they are willing to invest in improving them.
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International Journal of Engineering and Management Sciences (IJEMS) Vol. 2. (2017). No. 3.
DOI: 10.21791/IJEMS.2017.3.9.
5. Conclusion
Intercultural communication is determined by sociocultural, and psychological considerations The success or failure of intercultural communication can depend on different factors but we can agree that culture has a very important role in it. There is a large variety of skills that communicators need to develop in intercultural communication and the more they have the better communicators they can be. The lack of a common language can act as a barrier to successful intercultural communication but this is not the only factor. There are a lot of other areas which might cause problems in intercultural communication so it is advisable to be well prepared before you communicate with people from other cultures. . Moreover, there is a growing interest in intercultural communication in international business life. Investment in exploring and developing the intercultural communication potential of employees is no longer a challenge, but should be a part of duties in everyday business operation, and also in strategical thinking.
About Professor C.J.M. Beniers
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
NL Zoetermeer, 30-05-2019
Are you reading this sentence? Does it make sense to you? When you read the words I wrote, what do you hear? A voice in your head? Words across the internal screen of your mind? If it makes sense, then you may very well hear the voice of the author as you read along, finding meaning in these arbitrary symbols packaged in discrete units called words. The words themselves have no meaning except that which you give them.
For example, I’ll write the word “home,” placing it in quotation marks to denote its separation from the rest of this sentence. When you read that word, what comes to mind for you? A specific place? Perhaps a building that could also be called a house? Images of people or another time? “Home,” like “love” and many other words, is quite individual and open to interpretation.
Still, even though your mental image of home may be quite distinct from mine, we can communicate effectively. You understand that each sentence has a subject and verb, and a certain pattern of word order, even though you might not be consciously aware of that knowledge. You weren’t born speaking or writing, but you mastered—or, more accurately, are still mastering as we all are—these important skills of self-expression. The family, group, or community wherein you were raised taught you the code. The code came in many forms. When do you say “please” or “thank you,” and when do you remain silent? When is it appropriate to communicate? If it is appropriate, what are the expectations and how do you accomplish it? You know because you understand the code.
We often call this code “language”: a system of symbols, words, and/or gestures used to communicate meaning. Does everyone on earth speak the same language? Obviously, no. People are raised in different cultures, with different values, beliefs, customs, and different languages to express those cultural attributes. Even people who speak the same language, like speakers of English in London, New Delhi, or Cleveland, speak and interact using their own words that are community-defined, self-defined, and have room for interpretation. Within the United States, depending on the context and environment, you may hear colorful sayings that are quite regional, and may notice an accent, pace, or tone of communication that is distinct from your own. This variation in our use of language is a creative way to form relationships and communities, but can also lead to miscommunication.
Words themselves, then, actually hold no meaning. It takes you and me to use them to give them life and purpose. Even if we say that the dictionary is the repository of meaning, the repository itself has no meaning without you or me to read, interpret, and use its contents. Words change meaning over time. “Nice” once meant overly particular or fastidious; today it means pleasant or agreeable. “Gay” once meant happy or carefree; today it refers to homosexuality. The dictionary entry for the meaning of a word changes because we change how, when, and why we use the word, not the other way around. Do you know every word in the dictionary? Does anyone? Even if someone did, there are many possible meanings of the words we exchange, and these multiple meanings can lead to miscommunication.
Business communication veterans often tell the story of a company that received an order of machine parts from a new vendor. When they opened the shipment, they found that it contained a small plastic bag into which the vendor had put several of the parts. When asked what the bag was for, the vendor explained, “Your contract stated a thousand units, with maximum 2 percent defective. We produced the defective units and put them in the bag for you.” If you were the one
reading that contract, what would “defective” mean to you? We may use a word intending to communicate one idea only to have a coworker miss our meaning entirely.
Sometimes we want our meaning to be crystal clear, and at other times, less so. We may even want to present an idea from a specific perspective, one that shows our company or business in a positive light. This may reflect our intentional manipulation of language to influence meaning, as in choosing to describe a car as “preowned” or an investment as a “unique value proposition.” We may also influence other’s understanding of our words in unintentional ways, from failing to anticipate their response, to ignoring the possible impact of our word choice.
Languages are living exchange systems of meaning, and are bound by context. If you are assigned to a team that coordinates with suppliers from Shanghai, China, and a sales staff in Dubuque, Iowa, you may encounter terms from both groups that influence your team.
As long as there have been languages and interactions between the people who speak them, languages have borrowed words (or, more accurately, adopted—for they seldom give them back). Think of the words “boomerang,” “limousine,” or “pajama”; do you know which languages they come from? Did you know that “algebra” comes from the Arabic word “al-jabr,” meaning “restoration”?
Does the word “moco” make sense to you? It may not, but perhaps you recognize it as the name chosen by Nissan for one of its cars. “Moco” makes sense to both Japanese and Spanish speakers, but with quite different meanings. The letters come together to form an arbitrary word that refers to the thought or idea of the thing in the semantic triangle.
https://www.beniers-consultancy.com/wp-content/uploads/2020/02/download.png
Source: Adapted from Ogden and Richards.Odgen, C., & Richards, I. (1932). The meaning of meaning: A study of the influence of language upon thought and of the science of symbolism. New York, NY: Harcourt Brace & World.
This triangle illustrates how the word (which is really nothing more than a combination of four letters) refers to the thought, which then refers to the thing itself. Who decides what “moco” means? To the Japanese, it may mean “cool design,” or even “best friend,” and may be an apt name for a small, cute car, but to a Spanish speaker, it means “booger” or “snot”—not a very appealing name for a car.
Each letter stands for a sound, and when they come together in a specific way, the sounds they represent when spoken express the “word” that symbolizes the event.McLean, S. (2003). The basics of speech communication. Boston, MA: Allyn & Bacon. For our discussion, the key word we need to address is “symbolizes.” The word stands in for the actual event, but is not the thing itself. The meaning we associate with it may not be what we intended. For example, when Honda was contemplating the introduction of the Honda Fit, another small car, they considered the name “Fitta” for use in Europe. As the story goes, the Swedish Division Office of Honda explained that “fitta” in Swedish is a derogatory term for female reproductive organ. The name was promptly changed to “Jazz.”
The meaning, according to Hayakawa,Hayakawa, S. I. (1978). Language in thought and action. Orlando, FL: Harcourt Brace Jovanovich. is within us, and the word serves as a link to meaning. What will your words represent to the listener? Will your use of a professional term enhance your credibility and be more precise with a knowledgeable audience, or will you confuse them?
NL Zoetermeer, 12-06-2019
Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides – theory and praxis – very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as “Bridging The Cultural Gap.” Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations – not only in business but also in private life.
Der Begriff Unternehmenskultur ist in letzter Zeit stark in den Fokus gerückt. Allerhand Entwicklungen, wie Digitalisierung, Globalisierung und der demographische Wandel spielen dabei eine wichtige Rolle, die sowohl positive als auch negative Folgen mitsichbringen. Oft führt das in Unternehmen zu der Frage: “Müssen wir die Unternehmenskultur nicht anpassen, bzw. ändern, um den modernen internationalen Anforderungen gerecht zu werden?”
Mit diesem Thema hat sich das Berliner Thema ausführlich beschäftigt und einen sehr interessanten Artikel im Internet veröffentlicht.
Quelle: berlinerteam.de/…/unternehmenskultur-kulturwandel-definition-beispiele-erfolgs-tipps
Unser Beispiel
Ein mittelständiges Ingenieur-Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern.
Das Unternehmen wollte sich global aufstellen, seine Niederlassungen sowie die langsame Entwicklungsabteilung stärken und insgesamt innovativ und dynamisch werden.
Bis vor elf Jahren herrschte in dieser Firma ein Geschäftsführer mit überaus cholerischem Naturell. Er war unberechenbar: An einem Tag war er bester Laune und entspannt, jedoch konnte er schon am nächsten Tag ebenso schlecht drauf sein und seine Mitarbeiter nach Strich und Faden zur Sau machen. Auch passierte es, dass Mitarbeiter sich des abends bei einem Glas Wein mit ihm unterhielten – und am nächsten Tag fristlos gefeuert waren. Wenn man sich dem Chef gegenüber offen verhielt, dann konnte es sein, dass der Chef einen plötzlich behandelte, wie seinen besten Freund – oder dass er komplett das Vertrauen verlor und der Mitarbeiter zur Persona non grata wurde.
Der Chef reagierte häufig sehr harsch, jedoch wußte keiner worauf genau. Es war nicht klar auszumachen, was man nun Falsches gesagt oder getan hatte. Und natürlich war das Verlangen den unberechenbaren Boss darauf anzusprechen recht gering. Besser war es den Kopf einzuziehen, unauffällig zu bleiben, sich bedeckt zu halten und es zu vermeiden anzuecken.
Der unbequeme Geschäftsführer hatte das Unternehmen bereits vor elf Jahren verlassen, doch über all die Jahre herrschte im Unternehmen auch weiterhin eine Angst-Kultur vor. Besonders die älteren Führungskräfte waren hiervon stark betroffen; es fiel ihnen sehr schwer Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeiter schützten sich und waren misstrauisch. Natürlich wurden neue Ideen nicht besonders freimütig geäußert, denn man wusste ja nie, ob man daraus nicht vielleicht doch einen Strick gedreht bekam….
Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt
Mitarbeiter, die einen frischen Wind mitbrachten wurden vom Team nicht akzeptiert und verliessen das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder:
So gab es unausgesprochene Regeln im Unternehmen: Zur morgendlichen Begrüßung hatte man jedem die Hand zu geben. Auch wenn man schon 20 Jahre zusammen arbeitete – man verzichtete nicht darauf sich mit “Sie” anzusprechen. War man abends auf einer Veranstaltung, so durften die Mitarbeiter erst zu Bett gehen, wenn der Chef es erlaubt hatte oder wenn er sich selbst zurück gezogen hatte. Und ganz ähnlich gestaltete sich auch der restliche Alltag im Unternehmen: der Chef war so etwas wie ein Vater, den jeder fragte, ob er etwas tun dürfe oder nicht. Ohne ihn wurde nichts entschieden.
Als ein junger Mann ins Team kam, der zuvor bei einem jungen, dynamischen und innovativen Unternehmen gearbeitet hatte, stießen die verschiedenen Kulturen unsanft aufeinander: Der Mitarbeiter äußerte selbstbewußt seine Ideen, arbeitete und entschied selbstständig – und warf zur Empörung aller morgens nur ein „Hi!“ in die Kollegenrunde, bevor er sich ans Werk machte. Dieses Verhalten löste im Team das Gefühl aus „Der passt nicht zu uns!“, „Der ist aber unhöflich.“, „Das ist so ein Individualist, der nur sein Ding macht und sich nicht abspricht.“ Die Kollegen geizten nicht damit, ihn das Unbehagen spüren zu lassen, dass sie ihm gegenüber fühlten. – Und so verließ der neue Mitarbeiter bereits nach 2 Monaten das Unternehmen wieder, da sich auch bei ihm kein Wohlgefühl einstellen wollte.
Die ängstliche Organisationskultur blieb – unter anderem – durch das Recruiting erhalten: Man stellte Mitarbeiter ein, die zur vorhandenen, ängstlichen Kultur passten. So setzte sich die Kultur fort, auch wenn man sich eigentlich in eine innovative, dynamische Richtung weiter entwickeln wollte – doch neue, andere Mitarbeiter, die genau diese frischen Impulse in das Unternehmen eingebracht hätten, wurden durch die bestehende Kultur ausgebremst. Das Unternehmen hatte sich festgefahren.
NL Zoetermeer, 20-01-2020
