{"id":524,"date":"2018-05-25T09:11:53","date_gmt":"2018-05-25T09:11:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.beniers-consultancy.com\/fuhrung-im-wandel-teil-1\/"},"modified":"2018-05-25T09:11:53","modified_gmt":"2018-05-25T09:11:53","slug":"fuhrung-im-wandel-teil-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.beniers-consultancy.com\/fuhrung-im-wandel-teil-1\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung im Wandel Teil 1"},"content":{"rendered":"

\"\"F\u00fchrung im Wandel Teil 1<\/strong><\/h2>\n

Zusammenfassung wichtiger Textteile:<\/p>\n

Wie agiere ich als F\u00fchrungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden? Wie verhalte ich mich gegen\u00fcber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Hat F\u00fchrung eine gesellschaftliche Verantwortung? Was sind also heute und morgen die Anforderungen an \u201egute F\u00fchrung\u201c?
\nMit diesen Fragen setzt sich seit Mitte September 2012 das Projekt \u201eForum Gute F\u00fchrung\u201c auseinander. Es wird im Rahmen der Initiative Neue Qualit\u00e4t der Arbeit gef\u00f6rdert. Diese breit getragene und vom Bundesministerium f\u00fcr Arbeit und Soziales ins Leben gerufene Initiative f\u00f6rdert Studien und Projekte, die gesellschaftliche sowie betriebliche Diskussionen und Ver\u00e4nderungen unterst\u00fctzen sollen. Die Ergebnisverantwortung liegt da bei den Projektnehmerinnen und Projektnehmern.<\/p>\n

Ausgangspunkt ist die nun vorliegende Befragung von F\u00fchrungskr\u00e4ften. Ziel der Befragung war es, das implizite Wissen von F\u00fchrungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr F\u00fchrungshandeln beeinflussen. Die Ergebnisse \u00fcberraschen in ihrer Deutlichkeit. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte erkennen Ver\u00e4nderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, \u00fcber das es zu reden gilt. Mit dieser Ver\u00f6ffentlichung laden wir zur breiten Diskussion ein und hoffen, dass hiervon vielfach Gebrauch gemacht wird.<\/p>\n

Zehn Kernaussagen zu guter F\u00fchrung:<\/h2>\n

Flexibilit\u00e4t und Diversit\u00e4t sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.<\/strong><\/p>\n

Das Arbeiten in beweglichen F\u00fchrungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der F\u00f6rderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beitr\u00e4ge zur F\u00fchrungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden \u00e4u\u00dferst positiv bewertet.<\/p>\n

Prozesskompetenz ist f\u00fcr alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.<\/strong><\/p>\n

100 Prozent der interviewten F\u00fchrungskr\u00e4fte halten die F\u00e4higkeit \u2028zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse f\u00fcr\u2028eine Schl\u00fcsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und \u00fcberraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.<\/p>\n

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.<\/strong><\/p>\n

Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sich sicher, dass die Organisation\u2028in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bew\u00e4ltigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese F\u00fchrungskr\u00e4fte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, h\u00f6here Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexit\u00e4t.<\/p>\n

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.<\/strong><\/p>\n

Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte stimmen darin \u00fcberein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexit\u00e4t und Dynamik der zuk\u00fcnftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilit\u00e4t und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. \u00dcberwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von \u201eguter F\u00fchrung\u201c stilisiert.<\/p>\n

Kooperationsf\u00e4higkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung<\/strong>.<\/p>\n

\u00dcber die H\u00e4lfte der interviewten F\u00fchrungskr\u00e4fte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsf\u00e4higkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte pr\u00e4ferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerich- tetes Management als ihr pers\u00f6nliches Idealmodell von F\u00fchrung.<\/p>\n

Pers\u00f6nliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug f\u00fcr F\u00fchrung. <\/strong><\/p>\n

Mit dem \u00dcbergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverst\u00e4ndliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen \u00fcber Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr m\u00f6glich. M\u00e4chtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen und Einsichtsf\u00e4higkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun F\u00fchrungskraft oder gef\u00fchrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, br\u00e4uchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.<\/p>\n

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertsch\u00e4tzung gekoppelt.<\/strong><\/p>\n

Die F\u00fchrungskr\u00e4fte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen\u2028tendenziell abnimmt. Pers\u00f6nliches Engagement wird mehr mit Wertsch\u00e4tzung, Entscheidungsfreir\u00e4umen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer T\u00e4tigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.<\/p>\n

Gesellschaftliche Themen r\u00fccken in den Fokus der Aufmerksamkeit.<\/strong><\/p>\n

In der intuitiven Schwerpunktsetzung der F\u00fchrungskr\u00e4fte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Anspr\u00fcche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. \u00dcber 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im F\u00fchrungskontext besch\u00e4ftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarit\u00e4t und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcnschen sich Paradigmen- wechsel in der F\u00fchrungskultur.<\/strong><\/p>\n

Mehr als drei Viertel der interviewten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind\u2028davon \u00fcberzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende \u00c4nderung in der aktuellen F\u00fchrungspraxis weit unter seinen M\u00f6glichkeiten bleibt. In vollem Umfang deutlich wird die Notwendigkeit einer \u00c4nderung der F\u00fchrungskultur in Deutschland vor allem, wenn man die von den 400 interviewten F\u00fchrungskr\u00e4ften retrospektiv gesehene Entwicklung der F\u00fchrungspraxis seit 1950 in Relation zu den F\u00fchrungsanforderungen von gestern, heute\u2028und morgen setzt. Die Schere zwischen F\u00fchrungspraxis und F\u00fchrungsanforderungen \u00f6ffnet sich seit Jahren immer st\u00e4rker. Ein Gro\u00dfteil der F\u00fchrungskr\u00e4fte sieht den typisch deutschen F\u00fchrungsstil als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten. Sie vermuten auch bei den Mitarbeitenden ein vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der F\u00fchrungsrealit\u00e4t in den Unternehmen.<\/p>\n

F\u00fchrungskultur wird kontrovers diskutiert.<\/strong>\u00a0Zusammengefasst:<\/p>\n

Viele der 400 interviewten F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen die F\u00fchrungspraxis in Deutschland in gro\u00dfer Distanz zu den sich tats\u00e4chlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden F\u00fchrungsanforderungen. Trotz der im europ\u00e4ischen Vergleich guten Wirtschaftslage sehen die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Kriterien, die ihnen im Kontext \u201eguter F\u00fchrung\u201c wichtig sind, nicht einmal zur H\u00e4lfte verwirklicht (mittlerer Erf\u00fcllungsgrad 49,3 Prozent). Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der F\u00fchrungskultur. Die Situation sei mit einem anfahrenden Zug vergleichbar: Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.<\/p>\n

1) https:\/\/www.inqa.de\/SharedDocs\/PDFs\/DE\/Publikationen\/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile<\/a><\/p>\n

About Professor C.J.M. Beniers<\/strong><\/p>\n

Prof. C.J.M. Beniers is a well known authority in the field of modern and international communication techniques. He developed the Six-Component-Model. This model enables companies, institutions and politicians to communicate and negotiate with counterparts from all over the world successfully. His career began as international manager at Philips and later he earned his doctorate as professor in communication. He has more than 35 years experience as manager and management trainer. Thus he knows both sides \u2013 theory and praxis \u2013 very well. As scientist, Prof. Beniers conducts frequently research in the field of intercultural communication. The results of his interesting research can be found in news articles, free pod casts, audio books and his E-books such as \u201cBridging The Cultural Gap.\u201d Here, modern managers learn how to prepare for business meetings with people from different cultures; they acquire the techniques and tools to handle situations in times of crises successfully, master intercultural barriers, country-specific communication patterns, looking into personal cultural values & systems. Knowing all this, men can prevent cultural misunderstandings and misinterpretations \u2013 not only in business but also in private life.<\/p>\n

Niederlande, Zoetermeer, 25-05-2018<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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